Ako reagovať na krízu? Úspešný príklad firmy Porsche
Ak chcete vedieť, čomu sa budete venovať nasledujúcu dekádu, aby ste vytiahli firmu z komplikácií do ktorých „ju dostala súčasná kríza“ oboznámte sa s príbehom firmy Porsche a jej manažéra Wendelina Wiedekinga. Súčasná kríza nie je ani prvá, a ani posledná. Existuje preto mnoho príkladov ako reagovať na krízu. Tento príbeh je o prerode stratovej firmy na najziskovejšiu svetovú autoznačku. Prerode, ktorý naštartovala kríza nasledujúca po Reaganovej ére rozkvetu a Japonskej ekonomickom „zázraku“. Príklad spred 20 rokov má čaro „generála po bitke“: poznáme dôsledky jednotlivých rozhodnutí a krokov.
Obsah
- Zhrnutie vzniku firmy Porsche
- Porsche v čase „rozkvetu“
- Vytriezvenie z úspechu a agend zmeny
- Porsche v čase „krízy“
- Čo s nadbytočnými ľuďmi?
- Zhrnutie dôsledkov krízy
1. Zhrnutie vzniku firmy Porsche
Počiatky firmy Porsche siahajú do roku 1931, kedy sa Ferdinand Porsche osamostatnil (pracoval ako technický riaditeľ Austro-Daimleru) a založil vlastnú konštrukčnú kanceláriu. Výsledkom konštrukčných prác tohto Libereckého rodáka boli legendy ako VW Chrobák , športové Mercedesy typu S, SS a SSK, či prvé autá s hybridným pohonom, a náhonom štyroch kolies, ale aj tanky Tiger I a II (za čo bol uväznený v Dijone, kde „pomáhal“ zrodu predchodcu známej Kačice Renault 4CV)
Po druhej svetovej vojne v extrémne ťažkej situácií prevzal firmu syn Ferry Porsche. Ten aj rozhodol o začatí výroby aut a v roku 1948 vyšlo z dielne v rakúskom Gmünde prvé auto Model 356. Čoskoro však pochopil, že ak sa chce stať skutočným hráčom na trhu musí sa presťahovať späť k dodávateľom a svojim potenciálnym klientom z auto brandže. A tak sa firma o dva roky neskôr sťahovala späť na predmestie Stuttgartu do Zuffenhausenu. Firma bola spočiatku veľmi jednoduchá. Tak ako jej produkcia. Firmu tvorila konštrukčná kancelária a výrobná hala sústredená na jednom mieste. Prvý model 356 bol klon Chrobáka. Spočiatku väčšina dielov pochádzala z VW. Až postupne sa diely VW nahrádzali vlastnými. To vyústilo v roku 1964 do návrhu a výroby prvého „porsche“, modelu 911 (dielo syna Ferryho Porsche – Butzi Porsche). Firma rástla a postupne nasledovali: lacný entry model 912, v 1969 nahradený 914 (spoločné dielo s VW) a v 1976 modelom 924 (s Audi). V 1978 pribudlo luxusne GT v podobe 928. Takto „vyzbrojená“ vstúpila firma do konjunktúry osemdesiatych rokov…
2. Porsche v čase „rozkvetu“
Obdobie konjunktúry je úžasné. Nasleduje po stagnácií. Vytvára prostredie prosperity a ekonomického blahobytu. A hlavne toleruje chyby! Podobne tomu bolo aj v prípade Porsche v rokoch 1981-89. Toto obdobie ekonomickej prosperity západného sveta, nasledovalo po ťažkých sedemdesiatich rokoch s dvoma ropnými krízami v rokoch 1973 a 1979. (Roky uvádzam zámerne pre optimistov, ktorí dúfajú že budúci kvartál rozprávka pokračuje a máme tu opäť konjunktúru, pozn. autora)
V čase ekonomickej prosperity bol medzi generáciou úspešných mladých profesionálov, tzv. yuppies, rozšírený sen vlastniť luxusný športový automobil. Na tejto vlne sa viezla najme firma Porsche, ktorej predaj rástol ročne v dvojcifernými tempami, čo vyústilo v rokoch 1985 a 1986 do rekordnej vyroby 55 tisíc aut ročne. Pozrime sa ako vyzerala firma v čase rozkvetu:
• Firmu stále vlastnila rodina Porsche (a Piech – dcéra Ferdinanda Porscheho po svadbe). Po roku 1972 už riadenie prevzali profesionálny manažéri.
• Priestory v Zuffenhausene už nepostačovali a tak sa konštrukcia presunula do nových priestorov 23 km od výroby.
• Organizačná štruktúra sa rozrástla do spleti nekomunikujúcich oddelení v ktorej rozhodovania a kariéra prebiehali striktne hierarchicky. V priemere na 5 pracovníkov pripadal jeden vedúci. Vo výrobe fungovalo 6 úrovní riadenia.
• Firma mala sieť 950 dodávateľov. Čo predstavovalo jedného dodávateľa na 9 zamestnancov. 20% dodávok meškalo viac ako 3 dni. V 30% nesedel počet kusov. Pre nespoľahlivosť dodávok vo firme fungovala 100% vstupná kontrola a niekoľko mesačné zásoby.
• Panovalo povedomie, že jediný dôležitý parameter ktorý si zaslúži pozornosť je technická výkonnosť produktu. Ak je výrobok technický dokonalý, tak sa na trhu musí presadiť. A tak nákladovosť, ľahká vyrobiteľnosť, či neskoršia údržba produktu nikoho obzvlášť nezaujímala.
• S tým súviselo presvedčenie, že špičkový personál dokáže pri výstupnej kontrole opraviť prakticky všetko. Preto sa kvalite produkcie na linke neprikladal zvláštny význam. Auto sa poskladalo a až dodatočne sa ladilo na požadované vysoké kvalitatívne parametre. Nikto sa nezaťažoval, že vo výrobe pracuje vlastne ďalšie „skrytá“ fabrika.
• Celkovo boli ľudia vo fabrike nastavený na dávkové spracovania, čím väčšia dávka tým lepšie.
Konkurenčnou výhodou Porsche bolo to, že pre veľkých hráčov bola svojou produkciou pár desiatok tisíc kusov ročne nezaujímavá a malým výrobcom športových aut väčšinou chýbali technické skúsenosti získane v priebehu desiatok rokov pôsobenia konštrukčnej kancelárie Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG poskytujúcej služby ikonám nemeckého priemyslu.
3. Vytriezvenie z úspechu a agent zmeny
A tak sa stalo, že počas dlhých rokov rastu nikto neriešil viaceré riziká, či už interného (kvalita, náklady, flexibilita, viď. Predchádzajúcu kapitolu) alebo externého charakteru:
• 100% výroby aut prebiehalo v Nemecku, pričom 60% predaja pokrývala Severná Amerika. V roku 1987 nemecká marka vďaka recesií v štátoch posilnila k doláru o 30%, čo spolu s prepadom kúpyschopnosti amerického spotrebiteľa spravila Stuttgartskú vlajkovú loď, model 911, väčšine tamojším záujemcov nedostupnú.
• Padajúci japonský domáci dopyt nútil tamojšie automobilky k agresívnejšiemu presadzovaniu sa na zámorských trhoch. Výsledkom bolo súčasné zosilnenie konkurencie na entry modeli 924/944 v podobe vydarenej 3. generácie Toyoty Supra (import od polovice roka 1986) a úspech Nissanu 300ZX v populárnych pretekoch sérií Trans Am v tom istom roku.
• V rekordnom roku 1986 firma stála len na dvoch modeloch. Legendárnej „deväť-jedenástky“ a „vstupnom modeli“ 924. Takto každá modelová zmena predstavovala ohrozenie existencie firmy v prípade, že by nový model trh neprijal. To sa aj naplno prejavilo v roku 1988 pri plánovanom nasledovníkovi 911 – modeli 928, ktorý nenašiel odozvu na trhu. Čo bolo obzvlášť vážne v situácií, keď obom aktuálnym modelom padal odbyt.
Najskôr si rodiny Porsche a Piech mysleli, že ide o dočasný stav. No v roku 1988, keď predaj klesol na polovicu roka 1986 pochopili, že problém je vážny a vyžaduje si radikálne opatrenia. Rodiny najali v roku 1989 nového predsedu predstavenstva. Arno Bohn bol riaditeľ marketingu v počítačovej firme Nixdorf. Bohn vniesol do technokratickej firmy marketingový pohľad. Definoval produktovú stratégiu (ktorej sa firma v zásade drží až dodnes):
• Výlučná špecializácia na luxusný segment
• Opustenie nižšieho segmentu športových aut a jeho prenechanie japonským značkám
• Nutnosť rozšíriť produktovú radu na viac typov (roadster, štvordverové kupé, …)
Pri vtedajšom fungovaní vývoja však bolo jasné, že nové modely môžu prísť na trh najskôr o 6-7 rokov. Toľko času firma nemala a tak bolo jasné, že najnaliehavejším problémom firmy sú náklady. Porsche zúfalo potrebovalo stlačiť výrobné náklady o 30% a tak sa dostať na cenu spred prepadu kurzu dolára k marke.
A tak bolo treba nájsť človeka do výroby, ktorému by prostredie Porsche nebolo cudzie, mal by skúsenosti s redukciou nákladov vo výrobe, a mal by aj dostatok energie a guráže na podniknutie dramatických zmien. Takýmto sa javil 38 ročný Wendelin Wiedeking, riaditeľ firmy Glyco vyrábajúcej auto súčiastky. Wiedeking pracoval navyše pred desiatimi rokmi v Porsche ako asistent vedenia, takže prostredie a problémy poznal.
Wiedeking mal skúsenosti s reštrukturalizáciou a preto vedel, že na to aby radikálny transformačný proces zvládol potrebuje
• Vyvolanie vedomia naliehavosti uskutočnenia zmeny
• Zostavenie koalície presadzujúcej zmeny
• Vytvorenie jasnej vízie
• Komunikácia transformačnej vízie
• Posilnenie právomocí zamestnancov na odstraňovanie prekážok
• Vytváranie krátkodobých víťazstiev
• Využívanie výsledkov a podpora ďalších zmien
• Zakotvenie nových prístupov do podnikovej kultúry
Preto jeho prvým cieľom bolo posilniť vo firme povedomie rozsahu krízy a stagnácie. Vytvoriť tak naliehavosť uskutočnenia zmien. Preto hneď po nástupe v októbri 1991 rozdal všetkým riaditeľom knihu The Machine That Changed the World na podrobné preštudovanie. Táto klasika štíhlej výroby mala nemeckým kolegom ukázať ako žalostne zaostávajú v produktivite za japonskými autoznačkami. Súčasne začal organizovať študijné cesty (aj napriek šetreniu) ku konkurencií do Japonska. Na cesty chodili všetci – riaditelia, odborári, majstri i robotníci. Tieto cesty splnili zamýšľaný cieľ dokonale. Na hrdých kolegov presvedčených o svojej technickej dominancií pôsobila otvorenosť Japoncov šokovo. To, že im všetko ochotne ukazovali znamenalo len jedno: Japonci ich nepovažovali za konkurentov. Výsledkom bolo poznanie, že Porsche zaostáva vo všetkých fundamentálnych parametroch výkonnosti: kvalite, nákladoch, rýchlosti. Bolo jasné, že v manažérskych postupoch sú presne na opačnej strane výkonnosti ako pri technických znalostiach.
Wiedeking skúsený agend zmeny vedel, že potrebuje vytvoriť koalíciu presadzujúcu zmeny na čo je nevyhnutné dosiahnuť rýchlo viditeľné prínosy. Na to si prizval pomoc z vonka. Skúseného poradcu Maasaki Imai z Kaizen inštitútu.
4. Porsche v čase „krízy“
4.1 Reorganizácia organizačnej štruktúry výroby
Prvým krokom kampane boja proti kríze bola reorganizácia organizačnej štruktúry výroby. Šesť úrovní riadenia bolo zredukovaných na štyri. Pôvodne 25-50 jednicových pracovníkov riadili tri úrovne majstrov. Po novom ostala jedna, hlavný a skupinový majstri boli zrušený. Zostali len majstri, ktorí riadili 8-10 pracovníkov. Týmto sa znížil aj počet manažérov. (Medzi 6/1991 až 8/1993 o 40% z 362 na 226).
Zmenili sa tiež controlingové štruktúry. Vytvorili sa 4 nákladové strediská: Karoséria a lakovňa, Motoráreň, Montáž a Externá montáž. Plus sa vytvorili tri podporné oddelenia: Nákup, Kontrola kvality a Technickej prípravy a plánovania.
4.2 Útok na kvalitu
Druhým krokom bola ofenzíva na kvalitu. V prvom rade bolo potrebné ukázať pracovníkom aké sú skutočné náklady na nekvalitu. Vytvoril sa model zachytávajúci náklady na odstránenie chyby spôsobenej na montážnej linke v rôznych štádiách výroby a distribúcie automobilu. Výsledkom bol pomer dobre známy súčasným manažérom kvality: Závada, ktorej odstránenie stálo na výrobnej linke 1 marku, vyšlo na 10 mariek na konci linky, 100 pri podnikovej výstupnej kontrole a 1000 v rámci záručnej opravy v servise. V tom čase, toto poznanie pôsobilo na pracovnú silu šokovo.
Po všeobecnom pochopení významu skorého odhalenia chýb bol zavedený systém detekovania a hlásenia nezhôd. Opatrenia smerovali k tomu aby anomália bola okamžite viditeľná.
Dôležitou iniciatívou v oblasti zlepšenia kvality bolo vytvorenie nového systému podávania a odmeňovania za návrhy na zlepšovanie kvality a produktivity. Po novom majster mal povinnosť okamžite posúdiť návrh a bol tiež zodpovedný za jeho rýchle zavedenie. Pôvodný systém „fungoval“ tak, že návrh sa poslal špeciálnemu oddeleniu z ktorého odozva väčšinou neprišla, alebo prišla s takým časovým oneskorením, že mnoho krát pôvodný pracovník na oddelení už ani nepracoval, prípadne podmienky sa medzičasom tak zmenili, že už návrh bol irelevantný.
Výsledkom týchto iniciatív zameraných na zvýšenie kvality bola skutočnosť, že počet zlepšovacích návrhov podaných zamestnancom za rok sa zvýšil z 0,06 na 12 v priebehu rokov 1991-1993 a 27.7.1994 sa stal neskutočná vec: po prvý krát v histórií výrobnej haly Porsche vyšlo auto bez jedinej chyby! Aj predtým opúšťali fabriku bezchybné autá, ale najskôr museli byť chyby z výroby odhalené pri výstupnej kontrole a následne odstránené špičkovými technikmi určenými na odstraňovanie výrobných závad. (v podstate skrytej továrni v továrni.)
4.3 Zavedenie pravidiel a vizuálneho riadiaceho systému
Finálnym krokom úvodných zmien bolo zavedenie systému riadenia. Účelom bolo zavedenie nových praktík, stanovenie cieľov pre nákladové centrá a jednotlivé pracovné tímy a ich mesačné vyhodnocovanie. Systém pozostával zo štyroch dimenzií:
• Náklady, merané počtom normohodín výroby a montáže, prestojmi strojov a zariadení, redukciou opráv a odpadu.
• Kvalita, meraná počtom výrobkov vyrobených v norme na prvý krát a počtom chýb odhalených výstupnou kontrolou.
• Logistika, meraná redukciou zásob a rozpracovanosti, včasnou dodávkou dielov na nasledujúce pracovisko, auta dílerovi.
• Motivácia, meraná počtom zlepšovacích návrhov, dochádzkou, úrazovosťou, čistotou a poriadkom na pracoviskách a rozsahom vzdelávania a účasťou na zlepšovacích stretnutiach.
Rozdiel oproti predchádzajúcemu systému, kde ciele a výkonové parametre boli tajomstvom pre pracovníkov vo výrobe boli diametrálne iné. Zodpovednosť za výkonnosť bola výlučne v kompetencií top manažmentu.
4.4 Aplikovanie štíhlej výroby
Počas študijných ciest v Japonsku sa podarilo Wiedekingovi presvedčiť Yoshiki Iwatu (jeden z pôvodných členov legendárnej skupiny Toyota Autonomous Study Group – tvorcov svetoznámeho Toyota Production System TPS) a Chihiro Nakaonu zo konzultačnej firmy Shingijutsu na nadviazanie spolupráce s Porsche pri zavádzaní štíhlej výroby v jej závode v Stuttgarte.
Vytvorilo sa niekoľko tímov: lakovňa, zvarovňa, motoráreň, montáž kostry, finálna montáž, ktoré pracovali podľa inštrukcií konzultantov. Tí prichádzali prichádzali každý mesiac na týždeň. V pondelok doobeda sa analyzovala situácia na pracoviskách a poobede bolo venované príprave opatrení na elimináciu identifikovaných problémov. Utorok až štvrtok sa realizovali samotné opatrenia: príprava špeciálnych prípravkov, presuny zariadení, zmeny usporiadania pracovísk, štandardizácia práce, vizualizácia pracovísk… Piatok bol vyhradený na sumarizáciu dosiahnutých prínosov, prípravu následných úloh, ocenenie a oslavu úspechov.
Pre všetkých bola šokujúca rýchlosť zmien a „primitívnosť“ prostriedkov, ktorými boli „neriešiteľné“ problémy eliminované. Ilustratívny je príklad z prvej návštevy v montážnej hale motorov. Doobedná návšteva haly za účasti top manažérov (prvý šok: predtým top manažéri do hál nechodili – pracovali so sprostredkovanými informáciami) ukázal problém mohutnej rozpracovanosti a neprehľadného toku. Výrobná hala s 28 dnovými zásobami pripomínala skôr sklad ako výrobu. Jedným z opatrení na redukciu zásob bolo spílenie 2,5 metrových políc na polovicu. Tak aby diely nebolo kde skladovať. Ďalším bolo vypratanie priestoru haly aby každý na každého videl. Redukovalo sa tak hľadanie a zlepšila sa koordinácia. Zaviedol sa ťahový systém, tzv. kanban, na dodávky dielov zo skladu, t.j. pre vybrané diely bol určený presný počet paliet a palety sa nosili do haly len, ak sa niektorá z paliet vyprázdnila. Takto už po miesiaci klesol objem zásob v motorárni z 28 dní na 7.
V ďalších mesiacoch sa manuálny posun budúceho motora nahradil „kolotočom“. Zásoby vo výrobe nahradili prísunom dielov aktuálne vyrábanej sekvencií motorov, ktorá sa on-line pripravovala o poschodie nižšie. Výsledkom bolo zavedenie taktu pre všetky pracoviská – tempo určovala rýchlosť kolotoča, redukcia zásob v hale na nulu a tým uvoľnenie 40% plochy, zviditeľnenie chýb v prísune dielov – ak nejaký diel chýbal, hneď to vyšlo najavo – bolo treba zastaviť kolotoč.
Po dvoch rokoch boli pracovníci natoľko zbehlí v identifikácií a eliminácií plytvania, že pomoc japonský konzultantov už nebola potrebná, workshopy viedli najšikovnejší pracovníci a mesačný interval stretávania sa tým sa predĺžil na tri mesiace.
4.5 Upratanie siete dodávateľov
Po desiatich mesiacoch od nástupu Wiedekinga na pozíciu šéfa výroby ho dozorná rada menovala predsedom predstavenstva. Tým dostal mandát rozšíriť pole svojej pôsobnosti aj na ďalšie oblasti. Ideálnou oblasťou bola sieť dodávateľov, lebo 80% „hodnoty“ vyrobeného auta pochádzalo od dodávateľov.
Prvým krokom bola redukcia počtu dodávateľov z 950 na 300. Redukcia prebiehala predovšetkým formou štandardizácie používaných dielov, vypúšťaním málo používaných variant, preferovaním nákupu komplexnejších častí.
V druhom kroku bolo vytipovaných zhruba 60 dodávateľov ako kritických. Išlo o dodávateľov, ktorý boli ochotný sa zapojiť do projektu POLE. V projekte išlo o zavedenie dodávateľov schopných reagovať v režime just-in-time. Potrebné znalosti poskytli poradcovia z Porsche počas dvojtýždňových workshopov. Prínos opatrení sa presne vyčíslil a delil sa podľa kľúča: 1/3 prínosov ostalo dodávateľovi, 1/3 získalo Porsche a 1/3 „obdržal“ zákazník Porsche. Obyčajne bolo možné dosiahnuť polovičné zníženie prácnosti, 90% skrátenie času dodávok, kompletnú redukciu rozpracovanosti a dramatické zlepšenie kvality.
4.6 Ďalšie výzvy: Vývoj a servis
Ďalšími oblasťami, vyžadujúcimi si zásadné zmeny bol vývoj a sieť servisov. Firma totiž urýchlene potrebovala nové modely. Čo starý systém vývoja rozbitý do viacerých špecializovaných oddelení neumožňoval. Vývojoví cyklus trval zhruba sedem rokov. Tak isto konštrukcia nebrala do úvahy ekonomiku a možnosti výroby. V polovici 1993 prešiel vývoj na projektové riadenie podľa vzoru BMW. Projektový tím obsahoval na plný úväzok všetky potrebné profesie včítane ľudí z výroby, nástrojárne, nákupu a servisu. Úlohou tímu bolo do troch rokov vyvinúť športové auto s priaznivou cenou. Auto malo byť ľahko/lacno vyrobiteľné ako aj servisovateľné. Kľúčom k tomu malo byť 40% spoločných dielov s 911 včítane motora. Výsledkom zmeny systému vývoja boli vydarené modely Carrera a Boxster.
5. Čo s nadbytočnými ľuďmi
Redukcia produkcie a zvyšovanie produktivity majú jednu spoločnú vec: redukujú počet potrebných pracovníkov. Preto obavy zo straty zamestnania sú jedným z vážnych bariér pri naštartovaní iniciatív zlepšovania. Wiedeking to riešil záväzkom vedenia spoločnosti odborom, že počas rokov 1991-93 nebude nikto prepustený z dôvodu zlepšovacieho návrhu alebo poklesu predaja. Neskôr bola táto garancia rozšírená na ďalšie trojročné obdobie. Súčasťou dohody bola aj dohoda o aktívnej úlohe odborov pri presadzovaní zlepšovania vo fabrike aj jej aktívna rola v hľadaní riešení problémov fabriky. Akými opatreniami dosiahlo vedenie zamedzenie prepúšťaniu? Bolo to najmä:
• Viacero kooperácií bolo ukončených a diely sa začali vyrábať v rámci fabriky. Okrem práce pre uvoľnených ľudí sa tým vo viacerých prípadoch zlepšila kvalita a spoľahlivosť dodávok, prípadne cena. Taktiež sa tým znížil počet dodávateľov.
• Ďalším opatrením bolo ponúknutie výroby malých sérií luxusných áut pre veľké automobilky. Začiatkom 90-tich rokov tvorili kooperácie pre Mercedes a Audi 20% produkcie. Išlo o malosériové luxusné modely 500E a Audi RS2 s pohonom štyroch kolies.
• Významným stimulom bolo tiež vytvorenie vlastnej poradenskej firmy, kde najskúsenejší pracovníci pomáhali najskôr zlepšovať procesy u svojich dodávateľov, servisou a neskôr ponúkala služby trhu, tak ako sesterská konštrukčná kancelária.
Významnou mierou k schopnosti firmy neprepúšťať pracovníkov bolo presadzovanie programov viacprofesnosti obsluhy, rotovaniu kádrov, zavedeniu autonómnej údržby. Tieto opatrenia viedli k zlepšeniu kvality a flexibility pracovnej sily.
6. Zhrnutie dôsledkov krízy
Výsledkom „krízy“ bol prerod Porsche z firmy produkujúcej stratu na najziskovejšiu svetovú automobilku podľa ziskovej marže a hviezdna kariéra Wiedekinga. Medzi rokmi 1991 a 1997 sa zlepšil čas výroby od zvárania kostry po finalizáciu zo 6 týždňov na 3 dni, zásoby klesli zo 17 dní spotreby na 3, počet chybných dodávateľských dodávok klesol o dva rády, doba potrebná na vývoj nového modelu klesla zo 7 rokov na 3. V roku 2008 bolo Porsche druhou najziskovejšou automobilkou na svete (po Toyote) a Wiedeking najlepšie platený manažér v Nemecku.
Ak ste získali lepšiu predstavu o tom, čomu sa budete venovať najbližšie desaťročie, tak článok splnil svoj cieľ. Bol by som rád, ak by ste sa mi časom ozvali a dali vedieť, ako sa vám podarilo využiť súčasné obdobie. Pamätajte, že kríza je ideálne obdobie na naštartovanie radikálnych zmien.
V článku boli použité informácie z nasledovných zdrojov: Wikipedia, firemné stránky Porsche, www.autointell.com a kníh Cars are my life a Lean thinking.
