ŠTÍHLE MYSLENIE – PÄŤ PRINCÍPOV
• Value definuje spotrebiteľ vo väzbe na konkrétny produkt, cenu a čas. Špecifikovanie hodnoty odhaľuje medzery na trhu. Vyžaduje si: dialóg so zákazníkom, analýzu kompletného produktu (nie cesta taxíkom na letisko ale dovolenka pri mori) a rozhodovania zákazníka (nie len prečo ľudia kupujú naše nové byty, ale aj prečo 78% ľudí uprednostňuje pri kúpe staré). Má vplyv na skokové inovácie.
• The value stream identifikuje sadu činností potrebných na vytvorenie, dodanie a vyrobenie produktu. Mapovanie hodnototvorného toku je rozdelenie času&aktivít na hodnototvorné a plytvanie (muda 1 a muda 2 – možné odstrániť hneď) pre tri základné procesy: návrh, objednávanie, výroba. Sleduje previazanosť materiálové, informačného a finančného toku. (tovar sa pri pokladni zaplatí a odpíše zo skladu) Pri hmotných produktoch mapujem aj čo sa nimi deje po použití produktu. (napr. prázdna plechovka)
• Flow zavádza plynulý tok value stream a ruší dávkové spracovanie. Dosiahnutie plynulého toku odstránením zastavení (čakania a rady) a spätných chodov (opravy, reklamácie) pre end-to-end scenár obsluhy (t.j. konkrétny produkt & zákazník). Tok prerušujú prestoje: prerušenia: iné miesto (presuny), iný referent, oddelenie, inštitúcia (kompetencie), dokument, systém, konfigurácia stroja, programu…; výpadky: absencia kvalifikácie, pracovnej sily, nefungujúce zariadenie, nedostupný systém; čakania: sklady, rady, meškania – spôsobujú ich nevyvážené kapacity (úzke miesta) & rozkolísaný dopyt.
• Pull prenáša plánovanie na spotrebiteľa a ruší problémy nepresných predpovedí. Zavedenie ťahu (kanban, make-to-order) znamená nevyrábať ak to odberateľ nežiada, a ak to žiada, tak to vyrobiť čo najrýchlejšie. Vyžaduje si to zníženie časov na prestavenia a veľkosti dávok (objednávky, suroviny, materiál, expedícia). Zavedenie taktu (=počet výstupov/ disponibilná kapacita) vo výrobe, distribúcií a servise.
• Perfection neustále podnecuje k zlepšovaniu predchádzajúcich princípov. Neustále zlepšovanie , zmena prístupu ku zlepšovaniu z hora na dol na zdola na hor, t.j. zapája všetkých (jednotlivec/kolektív, technológ/ robotník) do zlepšovania. Odmeňuje úsilie a najme výsledky. Dôraz kladie na doťahovaní vecí a robení jednej veci súčasne až do jej dokončenia. Dva prístupy: Postupné zlepšovanie (kaizen) a radikálne (kaikaku).
ŠTÍHLE PRACOVISKO – SPOĽAHLIVOSŤ A FLEXIBILITA
Základným predpokladom štíhleho podniku je vytvorenie pracoviska, ktoré bude spoľahlivé a flexibilné. Jeho výkon a kvalita výstupov nebude kolísať. To si vyžaduje kvalitnú obsluhu, spoľahlivé zariadenia a flexibilný systém nahrádzania výpadkov. Viacprofesnosť, poriadok (5S), vizuálny informačný systém, rýchle prestavenia strojov, autonómna údržba, kanban. To sa dosiahne systémom vzdelávania a zlepšovania.
ŠTÍHLY PODNIK – ODSTRÁNENIE PRERUŠENÍ
Štíhla organizácia Mentálne&organizačné Štart kríza, agent zmeny, externé skúsenosti, znalosti, okamžité čiastkové prínosy. Klasifikácia činností a manažérov z pohľadu pridávania hodnoty. Radikálne zmeny: Zoštíhlenie ľudí. Plochá organizačná štruktúra reorganizovaná po produktových skupinách – po hodnototvornom toku. Pravidlá pre nadbytočných ľudí, odstrániť kotvy. Vytvoriť rastovú stratégiu. Dohoda neprepúšťať kvôli racionalizácií. Trvať na princípe neustáleho zlepšovania. Štíhle procesy Priestorové &informačné Štíhla výroba zavedenie plynulého materiálového toku: 1 linka = 1 produktová rada, zmena layoutu, štandardizácia práce – takt, rýchle prestavenia; štíhle logistika a objednávanie eliminácia vzniku kolísania dopytu, napr. každodenné plánovanie, MRP sa používa len na objednávanie materiálu a kooperácií operatívne plánovanie – kanban a štíhly vývoj zamedzenie bojov o zdroje: 1 projekt = 1 tím, v tím mať aj zástupcu výroby, tím zainteresovať na úspechu produktu. Zaviesť štíhle účtovníctvo, odmeňovať od výkonnosti firmy.
Ukazovatele výkonnosti Celkový čas od požiadavky zákazníka po dodanie produktu/služby; pomer času hodnototvorných činností k celkovému času; podiel počtu krokov v hodnototvornom reťazci vytvárajúcich hodnotu, ktorú zákazník požaduje; obrátkovosť zásob; nárast dopytu – pomer kolísania objednávok na začiatku a na konci reťazca napr. plechovka coly a ťažba bauxitu; vzdialenosť prepráv a manipulácií; veľkosť výrobného a skladového priestoru; podiel nárastu chybovosti produktov na konci reťazca k chybovosti na začiatku; Podiel odpadu a prerábok k celkovej produkcií;
ŠTÍHLY DODÁVATEĽSKO-ODBERATEĽSKÝ REŤAZEC
Aplikovať predošlé kroky na svojich dodávateľov a zákazníkov. Vytvoriť globálnu stratégiu. Využiť uvoľnené zdroje (ľudia, čas, hotovosť, priestor) na rýchly rast: zahájenie in-house výroby problematických dodávateľov; doplnenie produktového portfólia akvizíciami a organický rast vďaka rýchlym inováciám. Redukcia a pomoc dodávateľom.
ŠTÍHLY ÚSPECH – TUČNÉ VÝSLEDKY
Priemerné výsledky: po piatich rokov zdvojnásobenie trhových ukazovateľov – predaj, marža, trhový podiel. Toyota Nárast trhového podielu z 8% na 10% v rokoch 1985-2000 (GM z 20% na 15%); Porsche V rokoch 1992-2002 nárast predaja z 20 na 55 tisíc aut a ROS z 0 na 15%; Pratt&Whitney Nárast ROS z 5,2% na 17,4%, ROA z 6,5% na 21,1% za obdobie 1992-2002.
