Podstatou realizácie sú tri kľúčové procesy: personálny, strategický a prevádzkový. Realizácia dnes tvorí najčastejšiu konkurenčnú výhodu. Je preto hlavnou úlohou vedúcich pracovníkov, ktorú nemôžu delegovať.
STAVEBNÉ KAMENE REALIZAČNEJ SCHOPNOSTI
- Vedúci pracovníci, ktorí jednajú správne
- Kultúra, ktorá odmeňuje výkonnosť
- Systém na získavanie správnych ľudí na správne miesta
Postupy vedúceho podnikového predstaviteľa
• Poznajte svojich ľudí (budujte čestné osobné vzťahy) a svoj podnik (zapájajte sa do každodenného života firmy)
• Trvajte na realistickom prístupe (poznajte aj svoje slabé stránky, získané porovnávaním s konkurenciou)
• Určujte jasné ciele a priority (majte max 3-4 ciele a 1-2 jasné priority; vyjadrujte sa stručne, jasne a zrozumiteľne)
• Dbajte na ich presadzovaní (kontrola, odmena)
• Odmeňujte tých, ktorí podávajú dobrý výkon
• Podnecujte rozvoj schopností svojich ľudí (kaučovaním vychovávajte svojich nástupcov)
• Buďte emocionálne pevný, t.j. autentický, sebauvedomelý, skromnýeť ovládať)
Vytváranie rámca pre zmenu kultúry (výkonnosti)
Zmena kultúry = zmena mechanizmov -> zmena jednania – > zmena presvedčenia -> zmena noriem;
Ľudia jednajú podľa toho ako jednajú ich nadriadení; Porušovanie noriem si vyžaduje verejné potrestanie;
TRI ZÁKLADNÉ PROCESY REALIZAČNÝCH ČINNOSTÍ
Musia byť vzájomne prepojené. To zabezpečuje otvorený a široký dialóg a dôsledné sociálne operačné mechanizmy. Tón dialógu (plánovacieho a hodnotiaceho) a kvalita mechanizmov tvorí firemnú kultúru.
PERSONÁLNY PROCES
Úsudok, skúsenosti, znalosti a nasadenie vašich ľudí rozhoduje o úspechu firmy. Základom úspechu firmy je mať správnych ľudí na správnych miestach. To je aj cieľom personálneho procesu. Manažér by mu mal venovať 20% – 40% svojho času.
Plnohodnotný personálny proces zabezpečuje tri veci:
• Výber nových zamestnancov Aké úlohy ma čakajú a akí ľudia ich budú schopní úspešne realizovať? Klásť dôraz na morálna bezúhonnosť, rastový potenciál (aj pri hodnotení výkonnosti), odhodlanie uspieť, už dosiahnuté výsledky;
• Hodnotenie výkonu a rastového potenciálu zamestnancov Aký dôsledný je zamestnanec pri realizácií projektov a plnení úloh? Spísavať osobné dohodnutie cieľov. Odmeňovať výkonnosť, t.j. úsilie a výsledky, poskytovať objektívnu a otvorenú spätnú väzbu;
• Vyhľadávanie a rozvoj vodcovského potenciálu Koho treba povýšiť/odmeniť, komu treba pomôcť, kto na svoju prácu nestačí? Kaučovaním, osobným príkladom a vhodne kladenými otázkami budujeme pracovné návyky, postoje a vodcovské schopnosti;
STRATEGICKÝ PROCES
Stratégia je plán činností, nie čísel, ako získať na svoju stranu zákazníka, vytvoriť udržateľnú konkurenčnú výhodu (monopol) a priniesť dostatok peňazí akcionárom.
• Tvorba stratégie sa musí rodiť v mysliach ľudí, ktorí majú najbližšie k vlastným podnikateľským činnostiam, poznajú trhy, zdroje a možnosti …a budú ju realizovať. Zodpovednosť za vypracovanie plánu činností je vec top manažéra.
Strategický plán sa musí vyrovnať s otázkami: Ako sa bude vyvíjať trhové prostredie? Poznáme svojich zákazníkov a trhy? Aké sú najlepšie možnosti pre ziskový rast? Aké sú prekážky rastu? Kto sú naši konkurenti? Čím sa líšia úspešné firmy od tých ostatných? Aké sú postupové kroky? Sú dlho a krátkodobé hľadiská vyvážené? Akým kritickým problémom musí podnik čeliť? Na akom udržateľnom základe bude podnik zarábať?
Stratégia sa musí dať vyjadriť na jednom liste a nemala by mať viac ako šesť stavebných prvkov.
• Hodnotenie a preskúmanie stratégie zapája všetkých aktérov a sústreďuje sa na otázky: Ako dobre pozná každý tím svoju konkurenciu? (plány, reakcie) Aká silná je jeho schopnosť realizovať stratégiu?(predajcovia, technológie, náklady) Má plán široký záber alebo je jasne zameraný? Zvolili sme správne nápady? Sú väzby medzi ľuďmi a prevádzkovými činnosťami jasné a čitateľné?
PREVÁDZKOVÝ PROCES
Prevádzkový plán rozkladá ciele na úlohy. Rozpočet je jeho finančným vyjadrením, nie naopak. Dôraz kladieme na zodpovedanie otázky: Ako chceme plánovaných cieľov dosiahnuť? Sú krátko a dlhodobé hľadiská v rovnováhe?
Firma by mala byť schopná zostaviť rozpočet do troch dní. Táto efektívnosť umožní flexibilné prepracovanie plánu pri nepredvídanom vývoji.
OPERAČNÉ MECHANIZMY FIRMY GE
Búrajú bariéry medzi organizačnými útvarmi, ľudmi, procesmi, medzi organizáciou a vonkajším prostredím.
• *CEC (Q) Analýza SWOT, Best practices;
• *Session C (R) Hodnotenie personálneho procesu;
• *S-1 (R) Hodnotenie strategického procesu;
• *S-2 (R) Hodnotenie prevádzkového procesu;
• *Boca (R) Príprava nových projektov
• **Hodnotenie manžérskych zdrojov – vodcovského potenciálu (2xR) Hodnotenie personálneho procesu;
Na konci *CEO/**vedúci osobne dá písomný súpis úloh na ktorých sa spoločne dohodli.
